在公司成长过程中有几个最危险的阶段，其中一个阶段就是团队成员从10人以下成长到20人以上这段时间。在此期间，通常会发生沟通机制失效、团队生产力崩塌的情况。当团队较小，大家坐在同一个房间时，根本没有系统支持，组织仍然可以运行良好；在团队扩大后，大家不再坐在一起，组织运作突然失效。当公司超过20名员工时，尽管你聘请了优秀的员工，却很难让他们人尽其才。面对不尽人意的产出，你可能会深感挫败。
幸运的是，还是有解决方案，只是需要些时间成本。在实施解决方案后，公司会再次恢复到高效的状态。即使公司规模从10人扩展到上百人、上千人、上万人，它仍然适用。
每个成功的大型科技公司都在使用这套系统，它没有统一的名称——例如，Google称其为“目标和关键结果（Objectives and Key Results，OKR）”——但它在不同的公司中本质是相同的，它们都包含以下关键功能：
- 定期（通常是每季度）给公司、每个部门和每位员工设定愿景和目标。
- 与每位员工沟通这些的愿景和目标。
- 定期（通常是每周）跟踪目标，使大家的工作方向与目标保持一致。
- 征询所有员工的反馈，哪些事情的进展与预期相符，以及（更重要的是）哪些事情偏离了方向或与计划严重不符，需要改善。
此系统简化和组织：
- 信息流出，CEO向公司员工传达工作相关的事宜。
- 信息流入，团队成员向CEO反馈任何关于工作中（正面或负面）的事项。
信息交流通过一系列以目标为导向的会议进行，这些会议构成了系统的核心。
根据我的经验，如果你知道这个系统是如何运作的，那么很容易在团队中从0到1复制它；如果之前只是从理论上学习过，还没有实践经验，那实施起来可能不那么容易。对于后者，当公司发展到此阶段时，建议采取以下两种途径中任意一个：
- 聘请一位COO，他过去的工作背景应来自一家管理良好的大型公司（超过200名员工），并在此公司担任过经理这一职位。有这样背景的人为你实施和运行该系统是不成问题的。
- 聘请一位曾经担任过CEO的人作为“每周1天的CEO”来实施这个系统。一般而言，在6 ~ 8周内就能实施完成。之后，你在接下来的2周内运行该系统，他作为旁观者给予指导，以确保你的运作是正确的。熟练之后，你就可以全盘接手过来。
本部分的其余章节为你提供了此系统的框架。再次强调，难通过文字描述细节需要大量的篇幅，以下章节更像是一个概念性清单，而不是一套具体的行为说明。
成功实施此系统的衡量目标之一是，随着部门的大规模增长，员工仍旧与之前一样出色。如果没有系统，那么你将不得不聘请经验更丰富的管理人员替换掉初创团队成员。当这种情况发生时，大量的历史知识结构会丢失，最终公司的绩效很难恢复到当初的水平。
在观察NBA球队时，这种二分法很明显。在Mark Jackson的指导下，金州勇士队（Golden State Warriors）是一支平庸的球队。在Steve Kerr加入后，他带来了一个有效的系统，还是之前的球员，他们立马有如神助，并最终赢得冠军。（当然，他们后来引入了Kevin Durant，但那是成为冠军之后。）相比之下，克利夫兰骑士队（Cleveland Cavaliers）和休斯顿火箭队（Houston Rockets）没有任何系统，只能依赖球员的个体能力。虽然每位球员都很优秀，但最终还是还是拼不过系统。
这种二分法在公司中也很常见。Facebook的初始领导团队中，许多成员今天仍在领导岗位。这是因为Sheryl为公司带来了一套管理系统，提升了公司的运作效能。相比之下，Twitter还没有开发出类似的有效系统。相反，他们聘请了一些超级名人，尽管Twitter员工的个人能力非常强，但公司整体运作远不如Facebook。
要让公司运作良好，组织的每个层级都应做好如下三件事：
- 责任（Accountability）
- 指导（Coaching）
- 透明（Transparency）
稍加说明，使用这3个单词仅仅是因为它们的首字母组成了一个易于记忆的单词：ACT。
责任包含：
- 目标（愿景、OKR、KPI）。
- 实现这个目标的步骤（行动）。
- 这些步骤是否落到实处（最终目标是否实现）。
指导包括：
- 当前实体（个人、团队、部门、公司）的健康状况，包括正面和负面状况。
- 对于负面状况，详细描述存在的问题，并提出建议的解决方案（员工可以请教他们的经理）。
信息透明包括：
- 对员工的工作内容给出反馈。对该员工作给出反馈的人应该是他的：
- 经理
- 平级同事
- 下属
- 使用如下方式：
- 喜欢
“这是我喜欢你正在做的一些具体事情。” - 希望
“这些事，我希望你能采取另外一种方式实现它。”
这种责任、指导和透明需要在各个层面（公司、部门、团队和个人）双向（从CEO到公司，从公司到CEO）进行。
最好通过一系列定期会议来实现这个目标：
- 1对1会议
- 团队会议
- 公司范围（全员）会议
- 办公时间会议
- 公司全员社交活动
- 季度户外活动
每位经理每周都应该安排一天时间参加内部会议。其中，每周一次的团队会议是时间最长的（第一次最多不超过三个小时，直到团队养成了在会议之前写下所有输入的习惯后，时间可以缩短到30分钟）。每周1对1会议和办公时间会议安排在当天的其他时间。此时间取决于每位经理管理的下属人数。如果某位经理在一天内无法完成所有必要的会议，很有可能是他的下属太多，此时需要重新组织架构，也有可能他需要提升会议效率。
对于已经习惯在一个房间里一起办公的初创公司CEO来说，每周需要20% 的时间召开会议进行信息沟通，这的确令人惊讶。但如果没有这种每周一天的投资，一个更大的团队将会乱成一锅粥，有的员工可能不知道该做什么，CEO也很难获取关于他自己绩效或公司业绩的必要反馈。
YCombinator的创始人之一Paul Graham有这样的著名言论：
创作者（工程师）需要长时间不间断的工作才能提高生产效率，而管理人员在开会时效率最高。
这就存在矛盾，一种折衷的方式是安排不允许开会的日子。在不允许开会的日子里，工程师专注于自己的工作，不受打扰。对于每周五天工作制的公司而言，最适合的时间表是：
- 1天内部会议
- 1天外部会议（如面试候选人）
- 3天不开会议
这些日子安排在哪天并不重要，不过我建议最好不要连续安排两天会议。
上述时间表经常招致招聘人员的的异议，他们担心：
- 在一天之内完成所有的现场面试难度很大。
- 很多合格的候选人很难在指定的某天有时间参加面试。
首先，你的候选人的录用率应该非常高（大约75%）—— 否则，与许多不合格（或者不愿入职）的候选人进行全天的现场面试会耗费大量时间。因此，除非已达到75% 这个指标，否则你应该在电话面试中更有效（残酷）地筛选候选人，并减少现场面试的人数。
其次，有些候选人确实只能在某些特定的时间有空。但与它相比，公司生产力的提高更重要，仅在一天内举行会议带来的益处远远超过了失去少数候选人的成本。更进一步，如果候选人在两到三周内都无法找到合适的时间，他们很可能根本就不会接受这份工作。
高水平的候选人很多，果断放弃他，继续寻找。公司内部的工作时间是有限的，一旦浪费掉，就再也无法找回。
当然，有2个例外：
- 在公司的早期，一个部门只有一个人。在此阶段，部门主管可以制定适合自己组建团队的招聘计划。
- 完全非技术性的部门，此部门不需要专注的工作时间。
上述准则适用于团队已经就位，并且需要专注（不受干扰）的工作日的情况，这对工程团队而言尤为重要。
在安排内部会议日的日程时，建议采用以下顺序：
● 1对1会议
● 领导团队会议
● 全员会议
● CEO开放办公时间
● 公司全员社交活动
1对1会议可以确保每位下属在参加团队会议之前做好充分的准备。为什么这么说呢？由于下属开始提前为他们的1对1会议做好充分准备，接着他们的责任和指导可以放到团队会议中，从而在1对1会议中为透明预留出更多的时间。
在领导团队会议上，所有问题都会浮出水面，要么解决，要么转移到RAPID决策过程。然后，可以在全员会议上分享领导团队会议的所有决定。CEO 开放办公时间（我强烈推荐）可以安排在当天的任何时间。最后，如果你有例行的公司社交活动（我也推荐），内部会议日是举办这个活动的合适日子，因为这一天团队中大多数人都在办公室。
随着公司的发展，部门会议（1对1会议和团队会议）很可能会在不同的日子发生。就像1对1会议为团队会议做准备一样，部门会议也为领导层会议做准备。因此，我建议在领导层会议前一天安排部门会议。
每个会议都应有一位主持人，主持人可以是团队经理（不是必须的）。会议主持人的责任是让会议运行良好，确保所有与会人在参加会议之前以书面形式提交他们的更新和问题，确保大家准时到场。会议主持人强制要求与会者必须遵守议程，如果某个议题超时了，应预定下一次的时间继续讨论，并立即进入下一个议题，而不是占用下一个议题的时间。缺少主持人的会议很难高效，低效的会议很容易招致大家的反感。
在会议之前，要充分理解会议的目的和议题。我建议让团队成员都读一本相同的书，先在理解上达成一致。
如果你的下属是管理者，你最好让他们读Andy Grove的书《格鲁夫给经理人的第一课》。可以说，本书是高效管理团队的黄金标准。相对即将介绍的另外一本书，它有点厚。
如果你的下属不是管理人员，可以读读另外一本书《一分钟经理人》① 。这本书很薄，30分钟就能读完。它包含的建议简单有效。让大家都看这本书，以便所有人对会议内容有统一的认识。
第一次1对1会议应该在入职流程完成之后进行。新员工的这次1对1会议，经理和团队成员都应出席。在会议之前，大家为新成员整理一份书面的OKR（Objectives and Key Results，目标和关键成果）初稿。当经理和团队成员在某项可能的OKR（理想情况下，OKR不要超过三项）达成一致时，把它加到OKR列表中。
根据以下模板运作后续会议。
团队成员
- 责任（目标和行动）:
- 上周
- 上周确定的每项任务是否已经都完成了？
- 如果没有，是什么原因导致的？
- 你可以采取什么措施以避免它再次发生。
- 上周确定的每项任务是否已经都完成了？
- 下周
- 对于OKR中的每项，你会采取哪些措施向前推进。
- 对于OKR中的每项，你会采取哪些措施向前推进。
- 上周
- 指导（问题和解决方案）:
- 用交通灯的方式标记OKR（绿、黄、红）
- 绿色 = 在正轨上。
- 黄色 = 稍微偏离轨道。
- 红色 = 远离轨道。
- 绿色 = 在正轨上。
- 用交通灯的方式标记KPI。
- 显示所有相关的实现途径（招聘、销售、客户成功、工程线路图）。
- 如果深入了解这些进展，我会在你的部门中发现哪些是：
- 好的
- 不好的
请详细描述问题，包括你建议的解决方案。解决方案应该包括：
● 你如何解决这个问题。
● 我（你的经理）在哪些方面可以帮你以便帮你清除障碍。
- 好的
- 请列出你在公司、与同事、与产品、在你自己的生活中等看到的任何其他问题。
- 对于每个问题，列出你的解决方案。即使你不确定应该采取什么方法，可以给出一个明确的路线图，这有助于推进沟通。
- 对于每个问题，列出你的解决方案。即使你不确定应该采取什么方法，可以给出一个明确的路线图，这有助于推进沟通。
- 用交通灯的方式标记OKR（绿、黄、红）
- 透明（反馈）:
- 作为一个经理，你觉得我有哪些做得好的方面。
- 你希望在哪些方面，我换一种行事方式。
- 请仔细思考那些你怕伤害我而不愿意说出的反馈。
- 请仔细思考那些你怕伤害我而不愿意说出的反馈。
- 作为一个经理，你觉得我有哪些做得好的方面。
经理
- 透明
- 从下属获取反馈。
- 你的行为带来的负面反馈。尽你所能寻求反馈，并通过实际行动感谢下属的直言。这是让团队成员感到被聆听和重视的关键。
- 一旦获取重要反馈之后，选择接受或拒绝。
- 接受
如果接受，拟定一份书面的行动步骤。把行动步骤放到你的团队任务中，以便下属们可以跟踪你的行为，确保你会按照步骤实现自己的承诺。 - 不接受
当然，也有可能你不会接受这些反馈，这种情况比较少。没关系，但是你得解释清楚，为什么你不接受。
- 接受
- 你的行为带来的负面反馈。尽你所能寻求反馈，并通过实际行动感谢下属的直言。这是让团队成员感到被聆听和重视的关键。
- 向下属提供反馈，说明：
- 自上次会议以来，下属的哪些行为你很喜欢，具体说明。
- 下属的哪些行为，你希望他换一种方式去做，阐明具体的做法，如：
“我希望你在1对1会议中向你的主管征求反馈。”
- 自上次会议以来，下属的哪些行为你很喜欢，具体说明。
- 更新团队成员目标：
- 确保OKR仍旧是相关（有效、未过期）的。
- 确保在接下来的一周里，他们制定的行为步骤是达到OKR的最直接的方式。
- 确保他们建议的解决方案在解决问题时没有走弯路。
- 确保他们已经把OKR和问题/解决方案中对应的行为已经复制到团队任务里了。
- 确保OKR仍旧是相关（有效、未过期）的。
- 从下属获取反馈。
这些会议应该是定期举行，固定在一周的某天的某个时段进行。通常每周一次，如果团队成员的能力提升很快，可以逐渐改变成双周一次，甚至每月一次。另一种方式是责任、指导和透明设置不同的节奏，即每周进行一次指导和透明会议，但每双周或一月进行一次责任会议。
在安排全程开会的那天，1对1会议最好安排在团队会议之前。在安排时，让团队成员逐一进行，每人25 ~ 50分钟。如果有严重的问题要讨论，例如工作严重偏离方向，此时可以使用开放办公时间（见下文）来全面解决问题。
如果团队比较小，可以把1对1会议与团队会议合并到一起。但是，在团队会议中提供负面反馈时要特别谨慎。除非团队同意激进的透明度，并积极希望公开这些负面反馈 ，否则很容易让人难堪。因此，大部分公司只在1对1会议时提供负面反馈。 话虽如此，我倒是很推崇激进透明的文化。这样可以让所有的1对1会议合并到团队会议中，这样内部会议日可以节省4 ~ 6个小时。
但是，激进的透明度首先要求每位团队成员明确支持，并培训大家如何有效地进行。《有意识的领导力》培训课程中，有一天的主题是关于激进的透明度方面的培训。参加培训的时间成本看起来可能很高，但通常会在几周内就能收回（即每周节省半天）成本。
要达成公司季度目标，每个团队必须开周例会（如果团队运作非常顺畅，也可以是双周例会），以便：
● 让大家彼此对自己的行动负责。 ②
● 提出公司存在的问题，可以是任何问题，并给出建议的解决方案。
● 互相提供反馈。
为了确保所有参与者在这个会议做好准备，我建议将所有1对1会议安排在团队会议前的早上。此时，1对1会议实际上是作为团队会议的准备。
在团队会议中，每个与会者应该：
- 汇报他们是否完成了上次会议中承诺的工作。这应该是一个简单的是或否。如果否，他们还应该写下为什么没有完成，以及他们可以做些什么以确保类似的问题不再发生。以下是一个示例：
获取来自Joe的反馈。否
- 为什么？ 我忘记了，因此在与Joe会面时没有要求反馈。
- 习惯？ 创建一个议程清单。每次与某人见面时查看此清单。
- 为什么？ 我忘记了，因此在与Joe会面时没有要求反馈。
- 汇报他们的部门活动进展
- 展示
- 交通灯 KPI 的链接
- 交通灯 OKR 的链接
- 交通灯 KPI 的链接
- 书面更新应该分享事情的进展，并这些指标进行深入分析。
- 好的
- 不好的
● 准确描述是什么问题。
● 解决问题的建议解决方案是什么。
许多人会说他们不知道解决方案是什么，希望得到指导。这没关系，但如果他们明确声明他们认为解决方案是什么，即使他们对自己的建议没有很大信心，可以一起讨论，这样更有成效。
- 好的
- 展示
- 宣布他们将在下次会议之前需要完成的事项：
- 完成 OKR。
- 完成部分建议的解决方案。
- 完成 OKR。
- 以喜欢和希望那样的形式向团队领导和平级同事提供反馈。
- 平级同事之间
每位同事在每次会议给另一位平级同事提供反馈（轮流进行）。 - 下属对经理
如果这些在1对1中完成，建议在团队会议中展示出来。 - 经理对下属
仅当公司正在实行激进透明度时，否则还是将其放到1对1会议中。
- 平级同事之间
会议的议程如下：
- 每个团队成员的进展（上述第1、2和3点）。
- 讨论问题和建议的解决方案。
- 为每个问题设置时间限制。
- 如果在规定的时间内达成解决方案，请将其转化为具有直接负责人和截止日期的行动项。
- 如果在规定的时间内没有达成解决方案，请将问题通过 RAPID框架来决策。
- 书面记录并审视彼此之间的反馈。
团队会议遵循与1对1会议相同的信息流：责任、指导和透明。事实上，由于团队正在有效地提前以书面形式准备会议，因此1对1会议的责任和指导部分可以简单地移至团队会议中，实际上这样做效果更好，效率更高，允许在1对1会议期间有更多时间进行透明度相关的事项。
对所有议程项目设置时间限制，这很重要。确保在所有问题都能得到解决的前提下，让会议时长可控。在每个议程项之前放置一个数字，如 [5] 表示五分钟。在规定的时间结束时，继续进行下一个议题。如果仍有决定要做，就创建一个 RAPID。
每个人在会议前必须以书面形式提交所有进展、问题和反馈，正如第11章（“书面表达与口头表达”）中所讨论的那样。这使其他人有机会在会议前阅读提交内容，发表评论并提出问题。这有利于信息交流，便于在团队会议开始之前就能达成共识。通过口头交流进行的团队会议可能需要3个小时，而以书面形式进行的会议可能只需要30分钟（并且更加有效）。
每位经理每周都应该抽出一小时进行开放式办公时间，任何人都可以在这期间提出问题。这确保所有员工的声音都会被倾听，唯一需要注意的是，经理需要控制好与每位员工沟通的时间。
每周或每月要举行一次全公司会议，这很重要。在这次会议上分享最近领导团队会议的结果，每次会议的议程都是固定不变的。每次会议都要预留提问和反馈环节，以便任何人都能提问或提供反馈。
对此，Segment公司的Peter Reinhardt说：
我们利用全员会议分享各团队取得的成就、正在进行的工作、庆祝胜利（强化我们的价值观）以及广泛的认可……有时还邀请客户发言。相对于紧盯着领导团队正在讨论的事情，关注公司全员会议更健康（尽管我们每季度会给大家分享一次董事会文件和董事会议题）。
每季度，公司的领导团队（包括所有部门负责人）应该花一天或两天的时间关注以下方面：
- 过去。对上一季度进行回顾。
- 我们在实现我们的 OKR 和 KPI 方面表现如何？
- 作为团队，我们的运作状况如何？（360度反馈）。
- 未来。计划未来一个季度。
- 更新愿景和价值观
- 深入研究问题/建议的解决方案 使用第15章“冲突解决与问题识别”中分享的情感练习。
- 设定新的公司 OKR（然后会逐级传递到部门、团队和个人）。
- 更新公司 KPI（然后会逐级传递到部门、团队和个人）。
- 团结。大家相互了解，并相互喜欢。
- 结构化活动
- 收集个人信息（以让个人对话更有趣）。
- 你是否真的了解我。
- 平级同事反馈。 使用第15章“冲突解决与问题识别”中分享的反馈练习。
- 非结构化活动
- 酒吧喝酒。
- 体育、手工艺、活动等。
- 邀请配偶参加的活动。
- 结构化活动
我建议将这些活动安排在周四或周五，这样周末就可以安排无结构活动，还能邀请配偶参加。大多数情况下，团队成员希望互相了解，他们非常期待参加这些活动。
怎样创建十年的愿景？可以想象现在已经过去十年了，此时，你的公司是此行业占主导地位的公司公司。你可以问自己：
● 你主导的是哪个行业？
● 你的客户（这应该是一个真实的活人，而不是一个公司实体）是谁？
● 你正在为他们解决哪些问题？
● 你的解决方案有什么独特之处，使客户选择你而不是竞争对手？
● 你控制着哪些资产（人力或实物），使竞争对手难以复制你的成功？换句话说，你的护城河是什么？
创建公司价值观有多种方法。
一个简单的方法是完成以下句子：“公司的其他人从现在开始可以做所有决定，只要他们……”这在公司较小且价值观完全是渴望成功的前提下是适用的。
另一个方式是承认已有的企业文化。为此，领导团队的每个成员都在公司内选择领导团队之外的人，以这个人的行为为榜样，让他成为公司内普遍行为的价值观。然后选择3 ~ 5个这样的例子。该方法最适合公司已经有相当规模的团队和现有文化的情况。
对于每个季度的目标，或者说 OKR（目标和关键结果），目标可以称为“两个3”。每个目标有3个关键结果。先创建公司的OKR，再创建每个部门（基于公司的 OKR）、每个团队（基于部门的 OKR）和每个个人（基于团队的 OKR）的OKR。
警告：常见错误是只创建部门 OKR，而不创建公司级别的 OKR。这会导致每个部门成为独立的王国，部门之间无法相互协助，也无法彼此信任。
在OKR中，目标(Objective，O)回答的问题是：“我们想要达成的愿望是什么？”这个目标应该讲述一个引人入胜的故事，类似于好莱坞电影的标语。它不需要是可测量的（例如，具有讽刺意味的是，它可以是主观的），但应是鼓舞人心的。
关键结果（Key Result，KR）回答的问题是：“我们如何知道我们正在向目标迈进？”关键结果应该是客观可测量的。
如下是例子：
目标 —— 大幅增长收入。
关键结果 ——
● 月度经常性收入（MRR）为50万美元。
● 招聘10名额外的SDR。
● 招聘销售运营人员来管理销售团队。
公司级别的 OKR 应该覆盖面广，涉及到整个公司，以便每个部门和团队都能感到他们的工作至少对公司的一个重点有贡献。典型的公司级 OKR 包括：
● 利润：大幅增长收入，同时将支出最小化。
● 产品：让我们的客户感到满意。
● 人员：创造一个积极透明的环境，在这个环境中我们都受到启发，可以让我们在工作中做到最好。
在每个季度结束时，将领导团队聚集在一起，共同协作制定公司下一季度的 OKR。我发现能够取得最佳结果和最多认同的过程是：要求领导团队的每位成员独立思考，他们认为的公司层面OKR 应该是什么，书写成文字，然后合并成一份文档。你将看到共同的主题，并就公司的优先事项进行健康的辩论。
制定 OKR 时要牢记的关键是，它们必须清晰定义并且可测量，以便第三方可以裁定它们是否已完成。
一旦领导团队提出了公司的 OKR，就将它们与员工分享，指示每个部门负责人在其部门内执行相同的流程，并贯穿到每个人的1对1流程中。
请记住，员工最好是提出自己的 OKR（与公司的 OKR一致）而不是直接下达。这样他们会感到个人投入并具有“认同感”。
制定 OKR 的过程通常是分散注意力的。因此，如果可能的话，请将其保持在一周或更短的时间内。在此期间进行所有其他必需的季度性行政流程（上一季度的 OKR 反馈，绩效管理等）。
以下是在行政周期间制定OKR的潜在时间表。
● 第1天。领导团队会议（与所有部门负责人）。使用结构化头脑风暴，用2小时制定公司 OKR。
● 第2天。每个部门组织部门会议（2小时）以制定部门 OKR。领导管理层在当天结束前检查并批准所有的部门 OKR。
● 第3天。每个团队组织团队会议（2小时）以制定团队 OKR。部门负责人在当天结束前检查并批准所有团队 OKR。
● 第4天。每个子团队都有子团队会议（2小时）以制定子团队 OKR。团队负责人在当天结束前检查并批准所有子团队 OKR。
● 第5天。每位员工都制定个人 OKR。子团队负责人在当天结束前检查并批准所有个人 OKR。
● 第6天。在领导团队会议上，CEO检查并批准所有 OKR。在全员会议中宣布所有 OKR。
创建一个 OKR 跟踪系统。可以使用第三方工具（15Five、Betterworks）或创建一个交通灯式（绿色、黄色、红色）的表格。该系统应该显示每个 OKR 按周的状态（在轨道上、滞后、差）。这是一个示例：示例。
在1对1流程的一部分，促使领导团队更新他们的 OKR 状态（在轨道上、滞后、差）。要求你的经理也这样做，对所有远离轨道的 OKR 都要求 DRI（直接负责人）创建书面的问题/解决方案，以便重新回到轨道上。
对于所有严重偏离正轨的OKR，需要DRI创建一份问题与解决方案的文档进行问题回溯，以确保回到正轨。
① 英文原书名The One Minute Manager。
② 译者注：即跟踪大家的任务进展。