创业维艰。在创业过程中，创业者将会面临长期超负荷工作，持续面对失败的恐惧，不断碰壁，等等不一而足。如果创业者单打独斗，压力将进一步加剧。相对于多人联合创业，独立创业者如果没有足够的承受能力，很有可能在成功之前就已筋疲力尽，最终倒在成功的路上。虽然这不是绝对的，但普遍情况的确如此。
知名创投公司YCombinator就有这样的偏好：
相对独立创业者，他们更愿意投资联合创业团队。
之所以如此，是因为独立创业者面临更大的压力，更容易失败。联合创业相当于和他人共同拥有一件有价值的物品，独立创业更像完全拥有一件毫无价值的物品。比较之下，显然前者更有意义。要创业，先找合作伙伴吧，找一个与你优势互补的人。有了合作伙伴之后，大家会携手互助，共渡难关。放弃部分股权换取合作伙伴，这绝对是超值的。
寻找合作伙伴的目的并不是期望他永远为公司增值，而是期望他在公司达到产品市场契合的漫长旅途中助你一臂之力。随着公司的成长，当达到产品市场契合开始扩张时，你需要更优秀的员工满足日益增长的岗位要求。此时，合作伙伴的能力可能无法满足岗位要求，这是正常现象，无需担心；如果他仍然能胜任岗位，那算是意外的惊喜了。
寻找创业伙伴时，要避免一个基本错误：
不要与合作伙伴平分股权。
尽管五五平分看起来很理想，其实不过是为了以后的僵局埋下了伏笔罢了。如果采取五五平分，当大家碰到分歧时，只有双方都同意才能做决策；如果不能达成一致，就会陷入无休止的争论，耗时耗力。一个人做决断往往更容易，这样可以带来更好的产出。
正如Clearbit的创始人兼CEO Alex MacCaw所言：
这太关键了，我之前创建的两个公司都被五五平分的股权方式给毁掉了。
而Segment的创始人兼CEO Peter Reinhardt却持有不同的观点：
根据我的经验，初创时平分股份是完全可行的，我的两个公司Segment和Charm都是这么做的。有很多打开僵局的方法，如在Charm，给第三位联合创始人分配少量股份以打破平衡。除此之外，随着时间的推移，很多自然的所有权分化方式（如配股、现金投资或差异化薪酬）都会改变初始的股权结构。
当然，世事无绝对。如果你以前就是这么做的，并自信有足够的能力（技术、社交、财务）来应付这些问题，喜欢迎难而上，那么接受挑战也无妨。
最后，重申一次，尽量不要一个人战斗。Alex MacCaw说：
对我而言，独立创业的关键是有强大的亲友团在背后支持我。
有合作伙伴分担创业的情感负担非常重要，但这并不意味着初创成员越多越好。初创团队每增加一位成员（联合创始人、合作伙伴或雇员）会让公司变得更复杂。在某种程度上，新加入的成员为了让自己的努力方向与团队保持一致，需要了解工作的优先级、公司的愿景、下一步行动等等。随着团队成员的增加，沟通成本会呈几何级数增加，让所有人对某项决策获取认同（来自心底的认同，而不是表面上的认同）也会变得更困难。不要低估这种成本，它远超大多数创业者的想象。
Ycombinator在投资公司时坚持这个原则：
在真正达到产品市场契合之前，创始团队一定不要超过6个人。
后面的章节，我们会深入探讨什么是产品市场契合。现在，我们暂且把它等同于公司的经常性收入高于100万美金。
为什么初创团队不要超过6个人呢？理由有三：
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士气。在实现产品市场契合目标之前，公司必须适应客户的负面反馈，并适时调整战略方向。矛盾之处在于，调整战略方向意味着发生变化，当新员工加入一家有十几个人的公司的时候，他往往希望公司保持稳定。想象一下这种情况，大家辛苦工作6个月后，终于推出了一款产品，而市场反应却很一般（现实往往如此），此时团队士气可能会变得低落。尽管你经常给团队打气，我们还是初创团队，这是正常现象，我们应该有这样的心理准备。话虽如此，但大家内心未必完全认同。
相比之下，在6人（甚至更少）团队的环境里，大家会抱成一团保持战斗。尽管夹杂着混乱，但这本就是大家预期中的。因此，当真正遇到困难时，团队会乐观面对。加入小团队的人渴望接受新生事物的挑战，越艰难越有趣。
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沟通与组织。当还是一个小团队时，大家坐在一起，很容易了解彼此的工作内容，不需要正式汇报。这种情形的优点在于，所有人都天然地保持着信息同步，而无需借助正式的管理系统。尽管正式的管理系统效果明显，但会耗费大量的时间和精力。
随着团队扩容，一个房间做坐不下了，甚至可能还有人远程工作，那么信息渗透就会突然消失。此时，你就需要一个正式的信息管理系统实现信息同步，这意味着额外的开销（通常每周需要一整天，强调一下，是对团队中每位成员各需要一整天）。
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效率。小团队只有几个程序员，大家的全部工作就是写“原型代码”，这种代码的目的是为了创建原型（随之而来的还有技术债① ），不需要考虑太多额外因素，开发成本较低。而正式的生产环境产品代码往往要求更高，它要求更好的容错机制、更友好的界面、容易调试、并行处理海量用户请求，等等。
实际上，第一个产品就应该被视作原型，它的唯一作用就是收集客户反馈。把这些反馈转化为为产品完善的需求来源，最终，它大概率会演化成另外一个完全不同的产品。因此，为了让原始代码变得更好的努力很大程度都是无用功。如果还处于初始阶段，真的没必要写完美的代码。好钢用在刀刃上，应优先实现产品功能。
如果你在硅谷创业，发现了一个巨大的潜在市场，那么创业早期就能筹集到资金。资金到位后可以招聘更多的雇员。投资人通常会要求你这么做，期望“快速地赢得市场”。请务必抵制这种错位的要求。
初创企业往往不是因为成长太慢而失败，相反，通常是因为成长过快而失败（在实现产品市场契合之前）。
什么是产品市场契合（Product-Market Fit，PMF）？我对它的定义是：
你创建了一种产品，客户发现它很有价值，在经过测试之后，愿意购买它，同时还向朋友推荐它。
显然，判断PMF是否实现的指标包括：营收、续订率、净推荐值（Net Promoter Score，NPS）。
公司的首要目标是要实现PMF。谨记，是达到真正的PMF，而不是指标，仅仅追求指标可能会误导公司内外所有相关的人。
对于B2B公司而言，我们应该知道，企业客户对你的产品投入预算仅仅代表着他们想测试新的技术，而买你的产品就是为了达到这个目的。此时，并不意味着公司已经达到了产品市场契合，这仅仅只是开始。只有在拿到了长期合同之后，才代表着他们认可你的产品，希望使用它。
没有一个神奇的指标来衡量PMF。对B2B公司而言，PMF应不低于100万美金的年度经常性收入（Annual Recurring Revenue，ARR）。
在实现产品市场契合之后，下一步就应该开始扩张规模，赢取市场份额。为了达到这个目标，需要通过投放大规模广告提高知名度（营销，Marketing），通过销售过程（销售，Sales）向客户推广，在他们使用你的产品或服务（客户成功，Customer Success）时赢取他们的信任，稳固基础设施，保证海量用户访问时系统仍然很顺畅（DevOps），在产品路线图（工程，Engineering）中加入新的功能时避免技术债，更新产品路线图以满足客户最紧迫的需求（产品，Product）和所有的非技术运营（人力资源【招聘、培训、人力资源】、财务、法务、办公室）。履行所有这些职能，都得聘用能力卓越、经验丰富的员工。首先要筹集资金组建这些团队，然后再开始招聘。
当团队成员达到15 ~ 20人时，如果把远程办公引入到工作中来，情况将变得难以控制。随着团队的扩张，你会雇佣技术牛人，而他们的工作方式很有可能与你的期望存在差距。最终你的事情越来越多，工作时间越来越长，而所有这些不过是为了维持公司勉强运转。倘若这种趋势持续下去却无法缓解，公司的稳定运营所面临的挑战将越来越大。
此时，需要引入一套正式的管理系统。初期会很痛苦，你的工作重心不再是“为产品而工作”。你和团队每周得花一天时间在各种会议（包括为会议做准备的时间在内）上，如团队会议、1对1会议。这些会议和系统看起来好像是浪费，事实上也的确如此。但若没有它们，公司规模将永远无法扩张。
值得庆幸的是，这套系统不仅可以支持25人的公司，当员工人数增加到25,000人时，它仍旧运行良好。系统保持不变，不会增加开销，而且是一次性的投入。
本书的其他部分将会讲述怎样实现这套系统。
① 译者注：技术债是软件设计和软件工程中的术语，指开发人员为了加速软件开发，在应该采用最佳方案时进行妥协，改用了短期内加速开发进展的方案，从而在未来给自己带来额外开发负担。