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KFS Compilation

KFS Compilation

Zeitmanagement

Definition Zeitmanagement

Selbstkontrollierte Bemühungen, Zeit auf eine subjektiv effiziente Art und Weise zu verwenden, um Ziele zu erreichen.

Grundsätze

Schriftlichkeit
- gibt besseren Überblick, erhöht Realisierbarkeit
Veröffentlichung
- Motivation, Verbindlichkeit
Überprüfung und Anpassung
- gewährleistet Nutzen / Wert

Work-Life-Balance

strikte Trennung von Arbeit und Freizeit
- trotz Home office etc..
- Handy aus ...
Fremdbestimmung durch Mails und Nachrichten
Prioriäten setzen

Ziele

Bedeutung von Zielen

wirken aktivierend, bilden Grundlage motivierten Handelns
wirken strukturierend
Zielfortschritt und Zielerreichung fördern das Wohlbefinden.

Ziele formulieren / SMART-Regel

Ziele sollten SMART formuliert werden, damit sie handlungsaktivierend wirken.

Spezifisch
- konkret
- eindeutig formuliert
- schriftlich fixiert
Messbar
- qualitativ formulieren
- quantitativ festelegt
Attraktiv
- herausfordernd
- anspruchsvoll
- relevant
Realistisch
- erreichbar mit den vorhandenen Ressourcen
Terminiert
- konkreter Zeitpunkt festgelegt
- Teilschritte festgelegt

Mein Ziel ist es, bis Dezember 2015 an einer 2-tägigen Weiterbildung und einem internationalen Fachkongress teilzunehmen. Das Einverständnis und die Kostenübernahme hole ich beim Mitarbeitergespräch im Januar ein.

Effizienz / Effektitivät

Effektivität
- "Die richtigen Dinge tun."
- Zielerreichungsgrad
- Hat mich die Tätigkeit meinem Ziel näher gebracht?
Effizienz
- "Die Dinge richtig tun."
- Aufwandoptimierung
- Stehen die eingesetzten Mittel/Zeit in einem guten Verhältnis zum Ergebnis?

Medikament A und B sind bei der Behandlung von Schmerzen beide effektiv (wirksam, Ziel: Schmerzlinderung). A ist jedoch effizienter als B, da bei gleicher Wirksamkeit weniger Wirkstoff nötig...

Effizienzsteigerung

Pausen
- alle 45-60min ca. 5min Pause
Multitasking bei Arbeiten die viel Konzentration erfordern vermeiden
- lieber eine Sache zügig und gründlich, statt mehrere Dinge nur halb und oberflächlich
ähnliche Arbeiten in Blöcken verrichten
- Telefonate, PC-Arbeiten, Ablage...
Unterbrechungen vermeiden
individuelle Leistungskurve / Biorythmus berücksichtigen

Zeitplanungsmethoden

Zeitdiebe

unklare Zielsetzung
fehlende Prioritäten
fehlende Übersicht über anstehende Aufgaben und Aktivitäten
mangelnde Koordination / Teamwork
Unterbrechungen / Ablenkungen
mangelnde Vorbereitung auf Gespräche und Besprechungen
...

Eisenhower-Prinzip

Wichtigkeit
- Wertkomponente
- hoher Nutzen wird gestiftet
- hoher Wert materiell/immatriell
- hoher Schaden wird vermindert
- bringt mich Zielen näher
Dringlichkeit
- Zeitkomponente
- haben einen Termin
- die Zeit drängt

Priorität	Kurzform	Handlung
1 (A)	wichtig / dringend	sofort erledigen
2 (B)	wichtig / nicht dringend	planen und rechtzeitig terminieren, ggf. deligieren
3 (C)	weniger wichtig / dringend	wenn möglich deligieren, ansonsten mit geringst möglichem Aufwand erledigen.
4 (D)	weniger wichtig / nicht dringend	Papierkorb, wenn es sein muss dann in einer störungsreichen Zeit oder im Leistungstief

3-W-Regel

Was/Welche Arbeitsschritte sind zu tun?
Wie lange werden sie dauern?
Welche Zeitpuffer plane ich ein?

60:40 Regel

Zeit für Unvorhergesehenes
60% der Zeit fest geplant
- Tagesplan, to-do-Liste
40% der Zeit frei verfügbar
- Unvorhergesehenes
- Zeitdiebe
- Spontanes (soziale kreative Akt.)

Ein Tagesplan, der 100% der Arbeitszeit mit Aufgaben / Tätigkeiten abdeckt, kann unmöglich eingehalten werden!

Pareto-Prinzip

80% der Ergebnisse werden mit 20% des Gesamtaufwandes erreicht
die letzten 20% benötigen 80% des Aufwandes

Tagesplanung mit der ALPEN-Methode

A: Aufgaben, Termine notieren
- to-do-Liste, Notizen
L: Länge der Aktivitäten schätzen
- 3-W Regel
P: Pufferzeiten einplanen
- 60:40 Regel
E: Entscheidungen treffen
- (Eisenhower-Methode)
N: Nachkontrolle, Erledigtes streichen, Rest übertragen

Kommunikation

Verbale/Paraverbale/Non-verbale Kommunikation

Verbal	Paraverbal	Non-Verbal
Sprache	Stimme	Gestik
Wortwahl	Lautstärke	Mimik
	Tonfall	Körperhaltung
	Tempo	Nähe/Distanz
		Kleidung
		vegetative Vorgänge (Schwitzen,Erröten...)

Etwa

7% Verbal
38% Paraverbal
55% Non-Verbal

Anteil an der Kommunikation.

Sender-Empfänger-Modell (Shannon-Weaver-Modell)

beschreibt Kommunikation als Übertragung einer Nachricht von einem Sender zu einem Empfänger.
dazu wird die Nachricht kodiert und als Signal über einen Übertragungskanal übermittelt.
Nachricht kann durch Störungen verfälscht werden
Voraussetzung für die erfolgreiche Kommunikation ist, dass Sender und Empfänger denselben Code für die Nachricht verwenden
- mitgeteilte Nachricht soll nach Kodierung und Dekodierung identisch sein

5 Axiome nach Watzlawick

Man kann nicht nicht kommunizieren
- Jedes Verhalten hat in einer sozialen Situation Mitteilungscharakter und ist somit Kommunikation.
- (Man kann sich nicht nicht verhalten)
Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt
- Inhaltsaspekt = das Was der Mitteilung (eher digital)
- Beziehungsaspket = das Wie der Mitteilung (eher analog)
Kommunikation ist immer Ursache und Wirkung
- Verhalten des einzelnen Teilnehmers ist sowohl
  - Reaktion auf das Verhalten des anderen
  - als auch Reiz und Verstärkung für das Verhalten des anderen
Menschliche Kommunikation bedient sich analoger und digitaler Modalitäten
- digitale Modalität = Mitteilung durch Sprache
- analoge Modalität = Mitteilung durch Entsprechungen (Mimik, Gestik)
Zwischenmenschliche Kommunikationsabläufe sind entweder symmetrisch oder komplementär
- symmetrische Beziehung = Partner sind einander in ihrem Verhalten ebenbürtig, Kommunikation ist ausgewogen
- komplementäre Beziehung = Partner haben ein über/untergeordnetes Verhältnis, Kommunikation beruht auf Unterschieden, die angenommen, anerkannt werden

Eisbergmodell

Kommunikation findet zu

20% auf der Sachebene
80% auf der Beziehungsebene

statt. Die Beziehungsebene beeinflusst maßgeblich die Sachebene. Solange die Beziehung zwischen den Kommunikationspartnern gut ist, ist dies unproblematisch.

Nachrichtenquadrat

Das Nachrichtenquadrat oder die vier Seiten einer Nachricht nach Friedemenn Schulz von Thun.

Mit vier Schäbeln sprechen und vier Ohren hören

Kommunikationsebenen

Sache
- Worüber ich dich informiere
- "Die Ampel ist grün."
Beziehung
- Was ich von dir halte
- "Du brauchst meine Unterstützung"
Selbstkundgabe
- Was ich von mir selbst preisgebe
- "Ich habe es eilig."
Apell
- Wozu ich dich veranlassen möchte
- "Gib Gas!"

Kommunikations-/Gesprächsstörer

Sender/Empfänger
- Wenn Sender und Empfänger auf unterschiedlichen Kommunikationsebenen bzw. auf mehreren Ebenen gleichzeitig kommunizieren, drohen Kommunikationsstörungen.
Empfänger
- In der Regel hört der Empfänger nicht mit allen 4 Ohren gleich gut, sondern hat ein besonders gut ausgeprägtes Ohr oder hört bei bestimmten Personen/Situationen immer auf einem Ohr.

Gesprächsführung

Aktives Zuhören

Haltung des "einfühlenden Verstehen-Wollen"
Perspektivwechsel: hilft, die Welt mit den Augen des anderen zu sehen
bedeutet nicht, der Meinung des anderen zuzustimmen
erfordert echtes Interesse am Gesprächspartner und nicht nur "mit halbem Ohr" hinzuhören

Leitlinien des aktiven Zuhörens nach Carl Rogers

Empathische und offene Grundhaltung
Authentisches und kongruentes Auftreten
Akzeptanz und positive Beachtung der anderen Person

Wirkung des aktiven Zuhörens

Besseres Verständnis
- Mißverständnisse können direkt aufgeklärt werden
- Wem zugehört wurde, der hört auch selbst eher zu
Selbstklärung
- Sender findet eigene Antworten, statt Ratschläge geben
Tempobremse
- Entschleunigung durch nachhaltigen Gesprächserfolg
Fokussierung bzw. Anregung des Redeflusses
- wer sich verstanden fühlt, muss nicht alles 3x mit anderen Worten wiederholen
- zurückhaltende Redner öffnen sich beim geduldigen aktiven Zuhören

Wann ist aktives Zuhören angebracht / unangebracht?

angebracht:
- wenn jemand etwas kompliziertes, persönliches oder nicht leicht nachvollziehbares erzählt
- bei Streit
- beim beratenden Gespräch, dass dem Gesprächspartner Klarheit über seinen Standpunkt bringen soll
unangebracht:
- Bei Angriffen oder Herausforderung zur Stellungnahme
- Wenn der Gesprächspartner Grenzen setzt "Darüber möchte ich nicht weiter sprechen."

3 Stufen des aktiven Zuhörens

Beziehungsebene
- Ich bin jetzt ganz Ohr
- Störquellen ausschalten
- Körpersprache (sich einander zuwenden, Blickkontakt)
- "soziales Grunzen" (Hmm, Aha, Ja...)
Inhaltsebene
- Ich habe verstanden, was Du sagst
- Inhaltliche Aussagen mit eigenen Worten zusammenfassen (Paraphrasieren)
  - "Verstehe ich richtig, ...?"
  - "Du meinst also, ..."
Gefühle verbalisieren
- Ich nehme wahr, wie es Dir dabei geht
- non-verbale und paraverbale Signale beachten
- Gefühlsvermutungen ausdrücken (Spiegeln)
  - "Das scheint Sie richtig zu ärgern..."

Fragetechniken

Offene Fragen
- W-Fragen
  - wie, was, wann, wo, wer
- bringen Informationen
- fördern die Auseinandersetzung mit dem Thema
- führen weiter
Geschlossene Fragen
- Ja/Nein-Fragen, Fakten
- fordern zur Entscheidung auf
- Halten gemeinsame Ergebnisse fest
- schließen Thema ab

Wahrnehmung

WVB-Kette

Wahrnehmen -> Vermuten -> Bewerten -> Wahrnehmen ->...

klare Unterscheidung zwischen Wahrnehmung, Vermutung/Interpretation und Bewertung
- "Ich habe in Bezug auf Dein Verhalten eine Vermutung. Möchtest du sie hören?"

Konstruktivismus

Jeder bildet sich seine eigene Realität auf Basis seiner Erfahrungen und Sinnesreize

Es gibt nicht die eine Wirklichkeit für alle Menschen. Vielmehr ist die Realität für jedes Individuum eine Konstruktion aus Sinnesreizen und individueller Gedächtnisleistung (die sich aus dem Erfahrungsschatz speist). Deshalb ist Objektivität im Sinne einer Übereinstimmung von wahrgenommenem (konstruiertem) Bild und Realität unmöglich; jede Wahrnehmung ist vollständig subjektiv.

"Verstehen ist nicht möglich, bestenfalls können wir uns konstruktiv missverstehen. Der Normalfall ist das Missverständnis." - Paul Watzlawick

Bild des Anderen

Der erste Eindruck
- Mimik, Gestik, Sprache, ...
Selektive Wahrnehmung
- nur bestimmte Aspekte / Fokus
Kategorisierung
- ein Merkmal reicht für eine Schublade
Augenblickliche Rolle
- Student, Vorgesetzte, Vater, ...
Übertragung
- alte Erfahrungen
Vermutungen
- ...werden zu Tatsachen umgemünzt...
Sympathiefehler
- sympathischen Menschen werden positive Eigenschaften zugeschrieben
Einfrieren
- wir glauben, Verhalten ist unabänderbar
Projektion
- eigene Fehler sind beim Anderen unentschuldbar
Gegenseitige Beeinflussung
- Man wird so, wie man vom Partner gesehen wird...

ICH-Botschaften

"Ich mach mir Sorgen, dass ..."

Selbstoffenbarung ohne Wertung und Maßregelung des Gegenübers
rufen beim Gesprächspartner weniger Widerstand hervor
ermöglichen Aufrechterhaltung der Beziehung unter den Gesprächspartnern
können die Bereitschaft fördern, einen Standpunkt zu ändern
Anschließend auf aktives Zuhören umschalten, und keine drängenden ICH-Botschaften nachschieben

Argumentation

5-Satz-Technik

Fünfsätze helfen dabei, Kernbotschaften knapp und präzise darzustellen.

1. Schritt: Einleitung
- Anknüpfen an Diskussionsbeitrag
- IST-Situation
- Problembeschreibung
2. - 4. Schritt: Hauptteil
- drei argumentative Schritte (Beweisführung)
- Argumentreihenfolge
  - zuerst das zweitbeste
  - dann das schwächste
  - dann das stärkste
5. Schritt: Schluss
- Hauptaussage, Zielsatz
  - kann als Appell formuliert werden
  - bringt Essenz der Argumentation auf den Punkt

Zwei wichtige 5-Satz-Strukturen

Standpunkt

Standpunkt / These
Argument
Beispiel
Schlussfolgerung
Zwecksatz

Zum Beispiel:

Ich bin gegen Rauchen
Das Rauchen schadet der Gesundheit
Mein ... ist an Lungenkrebs gestorben
Man sollte sich vor Augen führen, welche gesundheitlichen ... für die eigene Person und andere ...
Bitte rauchen Sie nicht!

Dialektischer Fünfsatz

Thema
Argument Pro
Argument Contra
Schlussfolgerung
Zwecksatz

Wenn man mehr zur Pro-Seite neigt, dann Schritt 2 und 3 tauschen.

Führung

Definitionen

Definition Personale Führung (nach Rosenstiel)

Führung ist die unmittelbare, absichtliche und zielbezogene Einflussnahme durch bestimmte Personen (Vorgesetzte) auf andere (Nachgeordnete) mit Hilfe von Kommunikationsmitteln.

Definition Mitarbeiterführung

Führung bedeutet, Mitarbeiter so zu beeinflussen, dass durch ihr Handeln das übergeordnete Ziel - der Unternehmenserfolg - unter weitgehender Berücksichtigung individueller Erwartungen erreicht wird.

Personal effizient einsetzen = ökonomische Aufgabe
Personal zufriedenstellen = soziale Aufgabe
= Gutes Personalmanagement

Sachbezogene Führungsaufgaben

Managementkreislauf

Zielformulierung
Planung
Entscheidung
Steuerung der Durchführung
- Schnittstelle zu den mitarbeiterbezogenen Führungsaufgaben
Kontrolle / Feedback

Mitarbeiterbezogene Führungsaufgaben

Motivieren
Lob & Wertschätzung
Sanktionieren & Schlichten
Fördern & Entwickeln
Informieren

Führungsstile

Der Führungsstil ist die Art und Weise wie die Führungskraft die Managementfunktionen ausübt.

Grundüberlegungen

Aufgabenorientiert "Dirigieren"
- Autoritäre Führungskraft
- Vorgaben, Lenken, Überwachen
- FK sagt anderen was, wie, wo und wann zu tun ist
- bietet Orientierung und Sicherheit
Mitarbeiterorientiert "Sekundieren"
- partizipative Führungskraft
- Begleiten, teilhaben lassen
- FK hört zu, unterstützt und ermutigt
- bietet Beteiligung / Einfluss und Selbstwert

Modell des situativen Führens nach Hersey & Blanchard (Reifegradmodell)

Der Führungsstil muss sich am Erfahrungs- und Wissensstand und den aktuellen Bedürfnissen des Mitarbeiters orientieren. Der Reifegrad ist an bestimmte Aufgaben gebunden. Effektivität ist dann gegeben, wenn der gewählte Führungsstil zum Reifegrad des Mitarbeiters passt.

Stil	Aufgabenorientierung	Mitarbeiterorientierung
1 - Dirigieren	+	-
2 - Trainieren	+	+
3 - Sekundieren	-	+
4 - Delegieren	-	-

Stil 1: Dirigieren
- Klare Struktur
- kein Raum für Veränderungen
Stil 2: Trainieren
- Klare Struktur
- Überwachung der Aufgabe
- Bitte um Vorschläge
- Besprechen von Entscheidungen
Stil 3: Sekundieren
- Zielvorgabe
- Ideenförderung
- geteilte Verantwortung
- Mitarbeitern wird "Rücken gestärkt"
Stil 4: Delegieren
- Verantwortung und Durchführung werden vollständig an MA übergeben

Delegieren

Führungskraft kann Aufgaben, Tätigkeiten an hierarchisch untergeordnete Mitarbeiter delegieren (lat. delegare = hinschicken, anvertrauen, übertragen). Wird mit den Tätigkeiten auch Verantwortung delegiert, so spricht man von einem demokratischen Führungsstil.

Verantwortung übertragen heißt:

Befugnisse einzuräumen
Risiken einzugehen (Fähigkeit und Zuverlässigkeit des Delegationsempfängers)
Weniger Einfluss auf den Arbeitsprozess nehmen zu können und damit Macht abzugeben

Die Bereitschaft zur Übertragung von Verantwortung hängt von der Persönlichkeit und dem Führungsverständnis der Führungskraft ab.

Vorteile des Delegierens

Nutzen für die Führungskraft
- Entlastung zugunsten wichtigerer Führungsaufgaben
- Lösung auftretender Probleme auch bei Abwesenheit der FK
- Heranbilden von Mitarbeitern für längerfristige Vorgesetztenvertretungen
- Erkennen verborgener Qualitäten und Entwicklungspotentiale von Mitarbeitern
Nutzen für den Mitarbeiter
- Chancen für motivierende Erfolgserlebnisse
- Stärkung von Verantwortungsbewusstsein und Risikobereitschaft
- Entwicklung von Selbstständigkeit, Kreativität und Entscheidungsfähigkeit
- Erwerb neuer Fähigkeiten durch Erfahrungen, bessere Karrierechancen

Häufige Fehler des Delegierens

Delegieren unter Zeitdruck
Delegieren ohne ausreichende Information und Erläuterungen
Erwarten eines "perfekten" Ergebnisses
Rückdelegation

Grenzen des Delegierens

Verfahrens in ungeplanten Situationen liegt in der Entscheidungsverantwortung der Führungskraft. Diese kann aber, soweit nützlich und vertretbar, fallweise delegiert werden. Die Gesamtverantwortung ist ureigenster Bestandteil des Führungsauftrags und somit grundsätzlich nicht delegierbar.

Verantwortungsdelegation

Zur Verantwortungsdelegation gut geeignet
- Normalfälle
- häufig wiederkehrende Arbeiten mit einmaligem Einweisungsaufwand
- Zeitaufwändige Aufgaben mit geringem Fehlerrisiko
- durch Vorschriften und allgemeine Vorgaben weitgehend geregelte Tätigkeiten
- ...
Zur Verantwortungsdelegation weniger gut / nicht geeignet
- Ausnahmefälle
- Treffen von Grundsatzentscheidungen
- Entscheidungen mit hoher Tragweiter oder hohem Fehlerrisiko
- Streng vertrauliche Angelegenheiten
- Grundlegendes Informieren und Anleiten der Mitarbeiter
- Disziplinarische Maßnahmen
- ...

Transformationaler Führungsstil

Weiterentwicklung des Führens mit Zielvereinbarungen
vorbildliches Verhalten der Führungskräfte
Schaffen einer Vertrauensbasis

Teams

5 Teamphasen nach Tuckman

Forming
- Kennenlernen / Abtasten
- Suche nach Anhaltspunkten und Hilfen
Storming
- Spannungen / Konflikte
- Positionskämpfe, Untergruppenbildung
Norming
- Harmonisierung der Beziehungen
- Rollendifferenzierung
- Regeln
- Entwicklung Gruppenzusammenhalt
Performing
- Gruppe ist strukturiert + gefestigt
- Kooperation, Energie wird auf Aufgabe geleitet
- Orientierung auf gemeinsame Ziele, Produktivität
(Adjourning)
- Abschied
- Feier / Trauer
- Auflösung nach Erreichen des Ziels

Beispiele für:	Zu wenig	Zu viel
Forming	kein Kennenlernen	Kaffeerunde
Storming	Verkappte Positionen	Streitforum
Norming	Schlechte Organisation	Überreguliert
Performing	Keine Ergebnisse	Keine Identität/Orginalität

Intensität und Dauer einzelner Phasen variiert
Phasen nicht immer trennscharf abgrenzbar
neue Mitglieder werfen Gruppe in Phase 2 zurück (Normen und Positionen werden neu verhandelt)

Konflikte

Konfliktursachen

Wahrnehmungsunterschiede (Konstruktivismus)
Begrenzte Ressourcen
Zergliederung einer Organisation
Verletzung des Territoriums (auch Zuständigkeiten)
Voneinander abhängige Arbeit
unfaire Behandlung
Veränderung der Umwelt

Konfliktmerkmale

Konflikte sind Störungen
- unterbrechen vorübergehende die Handlungsfähigkeit und zwingen dazu, sich der eigenen Haltungen und Orientierungen zu vergewissern
Konflikte sind gefühlsbeladen
- erzeugen inneren Druck sowie Anspannung, Angst und Gereiztheit
Konflikte haben eine Tendenz zu eskalieren
- weiten sich aus (auch gedanklich)
- beziehen immer mehr Menschen und Themen ein
- nehmen an Intensität zu
Konflikte erzeugen Lösungsdruck
- müssen bearbeitet werden, damit sich der Mensch den alltäglichen Lebensaufgaben widmen kann

Der Unterschied zwischen einer Meinungsverschiedenheit oder einem Konflikt lässt sich anhand der folgenden vier Merkmale überprüfen:

Kommunikation
- Es wird verzerrt und irreführend kommuniziert, bewusst getäuscht
- Kommunikation ist nicht aufrichtig und offen
Wahrnehmung
- Das Trennende wird viel schärfer wahrgenommen als das Verbindende
- Versöhnliche Gesten des anderen werden als Täuschungsversuche gewertet
Einstellung
- Misstrauen, Argwohn, offene Feindsehligkeit
Aufgabenbezug
- Aufgabe wird nicht mehr als gemeinsame Anforderung wahrgenommen

Konfliktarten / -formen (Beispiele)

	Intra-System	Inter-System
individuell	Entscheidungsschwierigkeiten	Konflikt zw. Chef und Mitarbeiter
kollektiv	Bürgerkrieg	Krieg zwischen Staaten

Verteilungskonflikte
Zielkonflikte
Beziehungskonflikte
Wertekonflikte
...

Eskalationsstufen von Konflikten

Ebene 1: Win-Win-Situation
- Stufe 1: Verhärtung
  - gelegentliches Aufeinanderprallen von Meinungen
  - Spannungen, welche jedoch vermutlich durch Gespräche gelöst werden können
  - Lösung Gespräch
- Stufe 2: Debatte
  - Polarisation im Denken, Fühlen und Wollen
  - Meinungsverschiedenheiten können zum Streit führen
  - Es werden Überzeugungsstrategien entwickelt
  - Lösung Gespräch, Konfliktmoderation
- Stufe 3: Taten statt Worte
  - Empathie für Gegenseite geht verloren
  - Gefahr von Fehlinterpretationen wächst (durch zugespitzte Polarisation)
  - es findet weniger Kommunikation statt
  - Lösung Gespräch, Konfliktmoderation
Ebene 2: Win-Lose-Situation
- Stufe 4: Koalitionen
  - Aufbauen gegenseitiger Feindbilder aus Stereotypen und Klischees
  - Beginn des gegenseitigen Bekämpfens
  - es geht nicht mehr um die Sache, nur noch darum den Konflikt zu gewinnen
  - Lösung Konfliktmoderation, Mediation
- Stufe 5: Gesichtsverlust
  - direkte und häufig auch öffentliche Angriffe
  - gegenseitiger Vertrauensverlust wird vollständig
  - Gegner soll in seiner Identität getroffen und vernichtet werden
  - Lösung Mediation
- Stufe 6: Drohstrategien
  - Drohungen und Verhängen von Ultimaten, dadurch weitere Beschleunigung der Eskalation
  - Macht der Beteiligten manifestiert sich an der Höhe der angedrohten Sanktionen
  - Lösung Mediation, Schiedsverfahren
Ebene 3: Lose-Lose-Situation
- Stufe 7: Begrenzte Vernichtungsschläge
  - Gegner wird nicht mehr als Mensch wahrgenommen
  - Begrenzte Vernichtungsschläge werden auch bei Inkaufnahme eigener Schäden als Gewinn angesehen
  - Lösung Mediation, Schiedsverfahren, juristische Verfahren / Machtanwendung
- Stufe 8: Zersplitterung
  - Zerstörung und Auflösung des Gegners wird nun intensiv verfolgt
  - Jedes Mittel zur Erreichung des Ziels ist legitim
  - Lösung Schiedsverfahren, juristische Verfahren / Machtanwendung
- Stufe 9: Gemeinsam in den Abgrund
  - totale Konfrontation, kein Weg zurück
  - Eigene Zerstörung für die Chance auf Vernichtung des Gegners in Kauf genommen
  - juristische Verfahren / Machtanwendung

	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Gespräch	X	X	X
Moderation		X	X	X
Mediation				X	X	X	x
Schiedsverfahren						X	X	X	X
Jura/Macht							X	X	X

Konfliktlösung (Harvard Konzept)

Deeskalation
Wiederherstellung der Kommunikation
Interessen der Konfliktparteien herausarbeiten
Win-Win Ergebnis erarbeiten

SAGES Schema - Störungen ansprechen

S: Sichtweise schildern
- „Ich habe den Projektbericht gebraucht, ihn aber im Projektordner nicht gefunden.“
A: Auswirkungen beschreiben
- „Die Chefin hat mich deswegen richtig rund gemacht.“
G: Gefühle benennen
- „Ich bin stinksauer.“
E: Erfragen, wie der andere die Situation sieht
- „Wir hatten doch vereinbart, dass wir dort alles ablegen. Oder hast Du das anders verstanden?“
S: Schlussfolgerungen (Wunsch, Bitte, Appell) vereinbaren
- „Wie wollen wir das für die Zukunft regeln – hast Du eine Idee?“

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